緒方恵×濱野幸介【wow!シリーズ】対談前編「役割は“伝える”。組織図上、マーケとシステムを同じチームにすることが、超重要」
ブランドや商品の「ファンづくり」において先進的な取り組みをされてきたトップランナーをゲストにお迎えし、プリズマティクスCEO濱野がお話を伺う対談シリーズ「What is your “wow!” experiences? ～あなたの“ご贔屓”教えてください！」（wow!シリーズ）。今回は、緒方恵（おがた・けい）氏をゲストにお迎えしました。
緒方氏は東急ハンズ、中川政七商店にてデジタルトランスフォーメーション（DX）推進を担い、2021年からはMinimal -Bean to Bar Chocolate-を運営するβaceの取締役として活躍されています。前編となる本記事では、緒方氏のこれまでのお仕事や、“ものづくり”に対する思いの深さについてお伺いしています。
（取材・構成・文＝プリズマ編集部）
緒方 恵
東急ハンズにてWEB／デジタル領域の開発運用を統括しながら、デジタルトランスフォーメーション（DX）を推進。2016年、中川政七商店にWEB／デジタル領域を統括する執行役員CDO（Chief Digital Officer）として入社し、DXを推進。18年、取締役就任し、販売・コミュニケーション・システム部門を統括。21年7月、取締役CDOを退任し、社外補佐役としてパートタイムオフィサー（PTO）に就任。主業として、「Minimal -Bean to Bar Chocolate-」を運営する株式会社βaceの取締役に就任、現在に至る。第7回Webグランプリ「Web人賞」受賞。
濱野 幸介
アクセンチュア株式会社（当時アンダーセン・コンサルティング）に8年間在籍後、株式会社リヴァンプにてCTOなどを経験。その後、株式会社良品計画ではアドバイザーとして「MUJI passport」を中心にマーケティング全般の企画・運営を技術面より支援。2016年にプリズマティクス株式会社を設立しCEOに就任。顧客と各企業・ブランドとの絆を深める良質な体験の場を「エンゲージメントコマース」と捉え、その構築に向けたプラットフォームとコンサルティングサービスを提供している。
目次
1. “ものづくり”の担い手へのリスペクトが、仕事の原動力 2. 大いなる誤解がきっかけでデジタルキャリアをスタート、濱野と出会う 3. マーケとシステムを同じチームにして、「伝える」の成果を最大化する 4. 最もパフォーマンスがいいのは、まず“自分たち”が変化すること1. “ものづくり”の担い手へのリスペクトが、仕事の原動力
濱野：今回の対談企画は「ファン」をテーマに、それに関連したお仕事をされてきた方にお話を伺っています。緒方さんは東急ハンズ時代から今に至るまで、ずっと“そっち寄り”のことをやってきたんじゃないかと思ってお声がけしました。
お客様との関係性は勿論なんですが、スタッフもお客様の一人だと考えられてるのかな、と思ったりしていて。こだわってやっている、組織づくりのことも絡めて話せればと思います。
まずは、東急ハンズ、中川政七商店、Minimal（ミニマル）と移ってきた経緯について、聞いてもいいですか？ 僕は、東急ハンズ時代に緒方さんと一緒に仕事をして以来のお付き合いだけど、改めて聞く機会って、なかなか無かったので。
緒方：そうですね。僕は元々、ものづくり、プロダクトが好きで、バイヤーがやりたくて東急ハンズに入社しました。最初から、一番やりたいインテリア照明のチームに配属してもらったので、仕事はむちゃくちゃ楽しかったです。
大学時代はクリエイターやアーティストたちと共に学んでいて、自分自身も音楽を仕事にしていたことがあるんです。ですから元々、ものづくりが好き、ものづくりしている人が好きというベースがあったんですが、バイヤーをやったことで、ものづくりする人に対してのリスペクトは益々高まっていきましたね。
緒方：よく「わけわかんない転職するねー」と言われたりするんですが、僕の中では全く軸は変わっていないと思っているんです。東急ハンズは仕入れの会社。中川政七商店はファブレスなんですが、工芸・ものづくりの会社。ミニマルは、自分たちで職人を抱えて、現場でチョコレートをつくっている会社です。
ですから、僕としては徐々にものづくりの現場に近づく転職をしていっている、という感覚ですね。やりたいことは一貫して「クラフトマンシップの価値向上とグロースアップ」です。
2. 大いなる誤解がきっかけでデジタルキャリアをスタート、濱野と出会う
── デジタル、DX等のキャリアには、どのような経緯で足を踏み入れたんでしょうか。
緒方：iPhone 3Gが発売された当時（2008年）、バイヤーチームでiPhoneを持っていたのは僕だけ。まだまだ売り場は、ガラケーのアクセサリばかりでした。ところがすぐその後の3GSの発売以降、iPhoneアクセサリの問い合わせと需要が一気に増えました。渋谷店には特設売り場をつくることになり、バイヤーも増員することに。
緒方：その時に指名されて、インテリアチームから異動することになりました。とにかく問い合わせが死ぬほど来ていたカテゴリだったんで、仕入れたら売れる、というような状況。日本ももちろん、上海や香港でも新しいブランドがどんどん出てきて……むちゃくちゃ忙しく、かつ、楽しく仕事をしていました。
そして、その時に本社で、どうも何か、誤解があったらしくて……
緒方はスマホケースに詳しい（事実）
↓
緒方はスマホに詳しい（？）
↓
緒方はITに詳しい（？）
↓
本社「よし、緒方にECやらせよう！」
↓
僕「えっ、どういうこと！？」
濱野：それ、ホント？（爆笑）
緒方：元上司が言ってたことなので、多分、本当のことだと思います（笑）。その元上司が、長谷川秀樹さん。当時、東急ハンズの情シスと通販の責任者をしていました。濱野さんにお目にかかったのも、長谷川さん繋がりでしたよね。
濱野：長谷川さんは、僕が元いた会社の先輩なんです。在籍期間には繋がりが無かったんですが、二人とも辞めた後にご縁があって、一緒にお仕事することになりました。
緒方：長谷川さんは「俺たちがいなかったらこの世に無かった、というサービスをつくろう」「これまでに無い小売業のシステムをつくっていこう」という考え方。「新しいことを、一番最初にやる」ということを最上位に置いているようなチームでした。
なので、当時はやりたいチャレンジに対してNoと言われたことは無かったですね。あの「ガンガン行こうぜ！」という環境が、“若年イキリ緒方”にとっては、とても良かった（笑）。僕は長谷川さんから、仕事の楽しさを教えてもらったと思っています。
濱野：緒方さんと一緒にやった取り組みも、当時話題になり始めたTwitterを活用したものでしたよね。
緒方：そうでしたね。思い返せば、2010年当時はTwitterのユーザー数もまだ少なかったので影響範囲は狭かったかもしれませんが、他のアカウントとお話ししやすい距離感・一体感がありましたね。実際に当時、他企業さんとTwitterでの会話がきっかけでコラボ商品をつくることになったりしました。その一連のやりとりを見ていた方々が「俺たちがやりとりに絡んでたアレが、本当に商品になった！」と一緒に盛り上げてくださったり。
ユーザーも楽しんでいたと思いますが、あれは“中の人”としても、とても楽しんでやっていました。それまでは考えもしなかった、出来なかったようなコラボレーションが、お客さまや他企業さんと出来るんだ！ということが体感出来た時代。僕が今「他企業さんとか、お客さまとか、垣根をつくる必要は無いんだな」って思っている、その原体験は、あの時の仕事にあるような気がしますね。
3. マーケとシステムを同じチームにして、「伝える」の成果を最大化する
濱野：よく緒方さんは、仕事を「作る」「伝える」「支える」に分類していて、そのうち「伝える」が自分の役割だと言ってますけど、実際の業務内容はどう変化しているんですか？
緒方：東急ハンズではバイヤー、EC、SNS、デジタルマーケティング等いろいろ兼務はしていましたが、後から考えると領域は一番狭かったかもしれませんね。中川政七商店では、最終的には店舗、EC、卸売事業の販売全てと、マーケティング、コミュニケーション、システムづくり等を幅広く担当しました。
── 「システムづくり」も「伝える」に入るのでしょうか。
緒方：システムって、一般的には「支える」に分類されると思います。でも僕は組織図上、エンジニアチームをマーケティングチームに入れる。これには相当こだわって、組織づくりをしてきました。機能的には「支える」かもしれないんですが、僕のチームづくり思考としては「伝える」ですね。
基本的にはどの部署の目的も「利益を上げたい」で、同じだと思うんです。ところがそれに向けてそれぞれが何かやる際には、行動がコンフリクトしてしまう。例えばマーケティングが、「もっとサービス全体のUXを上げたいから、アプリをつくりたい」って言うとします。でもエンジニアチームは「いや、アプリもいいけど、基礎アーキテクチャに直したいところが結構あるんで、追加のサービスを今導入するのは反対です」って言うとします。
緒方：そういう場合に「どっちを選ぶ？」とトップに聞いたら、すぐに売上が上がるほうを選ぶに決まってるじゃないですか。そうすると、アーキテクチャが崩れたまま追加のサービスやデータ連携がつくられ続け、最終的に会社全体の生産性が落ちる。これって、メチャクチャ“あるある”だと思うんです。
濱野：メチャクチャ“あるある”ですね。
緒方：“あるある”だってことが、すごく、おかしいことだと思っているんですよ。ですのでそれを全体最適で意思決定する為に、マーケとシステムを同じチームにすることが超重要だと思っているんです。
また、この2つが同じチームだと、マーケティング側が「こういうデータ取りたい」「こういう仕組みが欲しい」と言った時にも、コンテキストが共有され続けているのでエンジニアがすぐ手を動かすことが出来るんです。まるで魔法使いが杖を振るって、願いを叶えてくれているような感じですよ。
その「すごい！」「ありがたい」という称賛の言葉が直接エンジニアチームに刺さるようになります。これはエンジニアたちにとって、モチベーションを上げることにもなりますし、お互いが同じ目的に向かう、相互に敬意を持ち合うという関係性が、自動で出来上がることにも繋がります。
これが巡り巡って、「伝える」の組織最適化、威力最大化になると確信しています。
一方で、エンジニアチームをまとめるに当たっては、「エキサイティングなものづくり・技術に挑戦する」ということと共に、「自分たちの仕事が会社にどのくらい貢献しているのか、ちゃんと伝える」ということもセットにして考えてもらうようにしています。「相互に敬意を持ち合う関係性が自動で出来上がる」と先程言いましたが、「自動で伝わる」を当たり前にしないことも重要だと思っています。
4. 最もパフォーマンスがいいのは、まず“自分たち”が変化すること
濱野：仕組みと構造を変えるというのは、スタートアップのファウンダー（創業者）に近い考え方だなぁと感じました。その方法には、いつ気付いたんですか？
緒方：東急ハンズでECを担当している時に勘付いて、そのような組織にしていました。ですので中川政七商店への入社前には、組織図設計も含めた提案をプレゼンしていました。そうしたら、入社時には希望が全て組織に反映されていた。
当時の社長である中川淳さんが、たった5〜6回しか会っていない僕のことを信頼して変更してくれていたのです。これには本当に驚きました。それからずっと、その組織図でやらせてもらっていました。
── 大変失礼ながら、中川政七商店は古都・奈良の、しかも数百年という歴史ある工芸の会社ということで、動きが鈍いんじゃないかというイメージがありました。
緒方：蓋を開けてみたら、創業300年の皮を被ったスタートアップでしたね。中川政七商店の企業ビジョンは「日本の工芸を元気にする！」という大きなものなんですけど、それを達成する為にどこから変えていくのが一番パフォーマンスがいいかと考えると、やはり“自分”や“自分たち”を変えるのが圧倒的に早い。
緒方：それをわかっているので、ものすごく変化に柔軟な組織だったと思いますし、意思決定がとにかく早かった。こんなにいい会社は他にないんじゃないかなと、今でも思います。
（後編に続きます）
「the engagement commerce platform for wow! experiences」をコンセプトに、小売業における顧客エンゲージメント向上の支援、戦略的OMOを実現するプラットフォーム提供を行うプリズマティクス株式会社が運営する、オウンドメディア『プリズマジャーナル』編集部。
『プリズマジャーナル』では、プリズマティクスで活躍するコンサルタントが執筆するコラム「徒然ジャーナル」、業界の先端を走り続けるプリズマティクスアドバイザーからの寄稿文など、小売業の皆様に向けて伝えたいこと、耳寄りな情報などをお送りします。
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